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收購(gòu)、重組國(guó)有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)之路何在?

http://www.workzone-range.com 2015年09月19日        

隨著國(guó)家產(chǎn)權(quán)制度改革的深入和醫(yī)藥體制改革的逐步推進(jìn), 越來(lái)越多的已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)的大型醫(yī)藥流通企業(yè)、制造企業(yè)以及外來(lái)行業(yè)企業(yè)紛紛進(jìn)行市場(chǎng)購(gòu)并和重組,購(gòu)并和重組就意味著整個(gè)中國(guó)的醫(yī)藥商業(yè)所需資金得到充盈。這對(duì)當(dāng)前整個(gè)醫(yī)藥商業(yè)逐步走向集中化和使彷徨于生死邊緣的大多數(shù)國(guó)有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)起死回生無(wú)異于過(guò)關(guān)之春風(fēng)。但是,對(duì)于購(gòu)并者,經(jīng)過(guò)對(duì)收購(gòu)企業(yè)重組改制,通過(guò)2、3年的運(yùn)營(yíng),不但沒有獲得初期預(yù)想的收益,反倒被不徹底的改制拖的精疲力盡,有的甚至還引出很多社會(huì)問題。經(jīng)過(guò)三家企業(yè)合并,于1998年上市的上海醫(yī)藥股份有限公司,始終以分銷為核心業(yè)務(wù),先后通過(guò)收購(gòu)重組,陸續(xù)投資組建江西南華醫(yī)藥公司、青島國(guó)風(fēng)醫(yī)藥商業(yè)責(zé)任有限公司,重組設(shè)立安徽省醫(yī)藥(集團(tuán))股份有限公司及南通康樂大藥房連鎖有限公司,并一舉收購(gòu)寧波聯(lián)合集團(tuán)股份有限公司下屬三家控股醫(yī)藥企業(yè)。上海醫(yī)藥近年來(lái)也不斷投資重組各地藥房連鎖公司,不斷擴(kuò)大其在各地的連鎖網(wǎng)絡(luò),全力做大華氏大藥房的品牌。從上海醫(yī)藥股份有限公司這幾年的資本運(yùn)作不難看出,異地投資、購(gòu)并擴(kuò)張是其重要發(fā)展策略。其主要目的是通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模,提高規(guī)模采購(gòu)配送量,降低商品經(jīng)營(yíng)成本,但是,通過(guò)其在全國(guó)購(gòu)并的公司其經(jīng)營(yíng)效果并沒有達(dá)到其預(yù)期的理想目的,目前,上海醫(yī)藥的業(yè)務(wù)范圍仍基本局限在華東,確切地說(shuō)在上海地區(qū)。其跨省所建藥店基本處于微虧和保本經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)。那么如何收購(gòu)重組并改造國(guó)有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)呢?


首先,摸清被收購(gòu)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的可用資源,清晰掌握被收購(gòu)企業(yè)的家底。一家商業(yè)企業(yè)的主要資產(chǎn)或者可用資源就是其品牌商譽(yù)和有價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)渠道。而對(duì)于目前一些醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō),其品牌價(jià)值已經(jīng)所剩無(wú)幾,或者已經(jīng)是零值甚至是負(fù)值,由于我國(guó)大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)均脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國(guó)有醫(yī)藥商業(yè),因此,長(zhǎng)期的依賴負(fù)流動(dòng)資金(占?jí)簭S家資金)運(yùn)營(yíng)模式使企業(yè)對(duì)外應(yīng)付遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于應(yīng)收,再加上的落后機(jī)制的影響,造成人員效率低下、銷售市場(chǎng)份額逐年下降,費(fèi)用遠(yuǎn)大于收入,連年的虧損已經(jīng)基本吃掉少有的土地和房屋資產(chǎn),因此,這樣的企業(yè)除去其固有的網(wǎng)絡(luò)渠道和不多的一些醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)人才尚有價(jià)值外,其他的任何東西均在醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略兼并下表現(xiàn)為負(fù)值或者是詬病。故在整合這樣的企業(yè)時(shí),一定按照購(gòu)并者的戰(zhàn)略需要,仔細(xì)盤點(diǎn)被收購(gòu)企業(yè)的可用資源,清晰地清點(diǎn)家底,不要舍本逐末,只看到一些土地或者房產(chǎn),而忽視大量存在的繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)債,尤其是人的負(fù)擔(dān)最重。

其次,改造國(guó)有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要牢固樹立“機(jī)制是關(guān)鍵、服務(wù)是根本”的改造思想。收購(gòu)重組企業(yè),更多的不是對(duì)兼并企業(yè)一味地進(jìn)行輸血,而是將其可用核心資源進(jìn)行整合后,通過(guò)機(jī)制或者模式的轉(zhuǎn)變,從而使被兼企業(yè)煥發(fā)造血功能。我們都知道,商業(yè)企業(yè)里最活躍的生產(chǎn)力因素是人,那么如何激發(fā)單個(gè)人的工作熱情和干勁,挖掘出單個(gè)人蘊(yùn)藏在最深處的創(chuàng)造和生產(chǎn)潛力,并在使每個(gè)人精力和干勁最大化的同時(shí)做到團(tuán)隊(duì)、組織效益最大化?那么唯一靠的就是機(jī)制,也就是要打破過(guò)去那種落后的、消極的、懈怠的管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制,改造為科學(xué)的、穩(wěn)健的、積極的管理運(yùn)營(yíng)體系。那么始終貫穿于機(jī)制其中的就是一切以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)根本。具體來(lái)講,“機(jī)制是關(guān)鍵”含義為機(jī)制表現(xiàn)為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則,在企業(yè)里具體呈現(xiàn)出更多的是如何進(jìn)行考核和考評(píng)個(gè)人和組織績(jī)效、如何進(jìn)行人與人、人與商品互動(dòng)作用的組織規(guī)則:“服務(wù)是根本”更多的表現(xiàn)為企業(yè)的服務(wù)理念,行動(dòng)綱領(lǐng),服務(wù)流程等,該理念和行動(dòng)始終貫穿企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)角角落落,是商業(yè)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根本推動(dòng)力。因此說(shuō),一個(gè)企業(yè)收購(gòu)重組另一個(gè)企業(yè),首先改變的就是改變被購(gòu)并者的原有落后機(jī)制,然后大力推導(dǎo)灌輸服務(wù)的根本理念,并使提供給客戶商品各個(gè)環(huán)節(jié)服務(wù)流程化,不管是強(qiáng)調(diào)機(jī)制還是服務(wù),其實(shí)改造的主要著力點(diǎn)就是對(duì)收購(gòu)企業(yè)的人、人和人的組織關(guān)系、活動(dòng)理念等做合理、科學(xué)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、布置和安排。

第三,緊緊圍繞“經(jīng)營(yíng)獲利”的購(gòu)并目的,在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上,整合輸理出主營(yíng)業(yè)務(wù),大力砍掉浪費(fèi)資源、入不付出的業(yè)務(wù)單元,收縮規(guī)模,聚集合力,率先業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)突圍。對(duì)于任何企業(yè)間的購(gòu)并與重組,整個(gè)企業(yè)改造過(guò)程都是很復(fù)雜的,也是艱難的,他不僅需要的是堅(jiān)決和勇敢,更多的還需要時(shí)時(shí)不要忘了改造的真實(shí)目的是提升經(jīng)營(yíng)、發(fā)展業(yè)務(wù),如果沒有把握好改造的度,那么改造中形成的阻力很容易反過(guò)來(lái)破壞經(jīng)營(yíng)的主題,使改造者深陷問題的旋渦中不能自拔。解決該問題最好的辦法就是不要靜止的看和解決問題,一切都要通過(guò)業(yè)務(wù)的動(dòng)起來(lái)去解決,如被改造企業(yè)的職工崗位問題、收入報(bào)酬問題、上下游應(yīng)收應(yīng)付款問題、有效庫(kù)存結(jié)構(gòu)問題等。那么另一個(gè)加快解決問題的最好辦法,就是先抓主要矛盾,先從容易入手,然后再逐步推進(jìn),層層擊破。如筆者曾輔導(dǎo)過(guò)一個(gè)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán),幫助他們?nèi)绾问召?gòu)重組并改造設(shè)在縣區(qū)的國(guó)營(yíng)醫(yī)藥批發(fā)零售公司,采用的辦法:一是通過(guò)引入科學(xué)的業(yè)務(wù)考核、考評(píng)管理機(jī)制,利用現(xiàn)有的商品和客戶資源使能干活的人迅速動(dòng)起來(lái),而不能干活、能力水平低下的人自動(dòng)就展現(xiàn)出來(lái),然后再對(duì)這批人進(jìn)行淘汰和合同解除,這種做法所依據(jù)的就是被我稱之為的“魚塘理論”(不要先急著在魚塘里機(jī)械地挑出活魚或者即將快死的魚,而是率先對(duì)魚塘注入活水,用活水把魚激活,這時(shí)候活的魚會(huì)活的更好,死魚自然就分出來(lái)了);二是關(guān)、停、并、撤占用資金大而月回款低的醫(yī)院純銷客戶業(yè)務(wù),而集中發(fā)展周轉(zhuǎn)快,信譽(yù)良好的客戶;三是關(guān)掉原為安置富余員工而開設(shè)的不經(jīng)濟(jì)的零售藥店,收回藥店庫(kù)存商品,充實(shí)縣區(qū)內(nèi)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率高的藥店商品貨架。四是在前面的基礎(chǔ)上,指導(dǎo)和強(qiáng)制業(yè)務(wù)人員和營(yíng)業(yè)員進(jìn)行商品品類分析管理,每周按客戶將暢銷商品進(jìn)行劃類分析,找出功能相近而貢獻(xiàn)率不同的商品,進(jìn)行替換和主推,加大高貢獻(xiàn)率商品的銷售,使員工的商品經(jīng)營(yíng)行為開始由強(qiáng)制變成自覺。

其實(shí),企業(yè)本身的收購(gòu)重組改造就是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程,不但是因?yàn)椴煌钠髽I(yè)具有不同體制、不同文化、不同業(yè)務(wù)類型以及所處不同的區(qū)域,造成了改造的難度和復(fù)雜度,更重要的是它是一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)文化的認(rèn)可和相融,優(yōu)良體制的替換和更新,兩個(gè)企業(yè)之間人和人、業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的磨合和共促,資源與資源的互補(bǔ)與利用。至于商業(yè)企業(yè)的收購(gòu)與重組就更加復(fù)雜和困難,因?yàn)樯虡I(yè)企業(yè)資產(chǎn)更多的體現(xiàn)為商譽(yù)品牌、人力資源和上下游網(wǎng)絡(luò)資源,這些資產(chǎn)基本都處于“動(dòng)蕩飄搖”中,它是隨著人的變化而變化,一旦處理不好,不但沒有得到預(yù)期的效果,反而增加了購(gòu)并的諸多風(fēng)險(xiǎn)。因此,如果醫(yī)藥商業(yè)的購(gòu)并和重組是為了擴(kuò)大主營(yíng)分銷或者零售業(yè)務(wù),增加規(guī)模效益,那么,認(rèn)真分析自己企業(yè)和被購(gòu)并企業(yè)的資源實(shí)際和熟練掌握醫(yī)藥商業(yè)(尤其是國(guó)有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè))的購(gòu)并改造辦法就顯的尤為重要。

來(lái)源:中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)

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